一、組織架構問題
◆ 行政化的組織架構導致公司“多頭領導”現(xiàn)象嚴重，效率低下，責任分散；
◆ 部門設置不合理，行政事務、企業(yè)規(guī)劃、人力資源管理等部門混為一體；
◆ 經(jīng)營班子或分管領導缺乏經(jīng)營考核指標，考核責任出現(xiàn)斷層；
◆ 部門分工不明確，部門間存在推諉現(xiàn)象，許多普通問題均需要最高層來討論決策；
◆ 部門間協(xié)同性差，配合不夠默契，溝通成本高……
二、集團管控問題
◆ 管控體系建設零敲碎打，還未建立系統(tǒng)的集團管控體系，集團戰(zhàn)略落地沒有系統(tǒng)的支撐；
◆ 戰(zhàn)略導向的管控體系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體效率低下；
◆ 先有子、后有母，集團管控能力先天薄弱，集團層次多、總部文職化、空心化，總部缺乏控制力；
◆ 集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，依靠行政手段管控，管控激勵機制不健全；
◆ 并購重組后，無法有效、深度整合；
◆ 多元化無法管控、異地擴張無法管控、高速擴張無法管控；
◆ 對子公司無法形成一套有效的管控體系，無法形成可支撐高速發(fā)展、可復制的管控模式......
一、 組織結(jié)構優(yōu)化
從企業(yè)的戰(zhàn)略梳理入手，深刻理解客戶業(yè)務價值鏈、組織結(jié)構設置現(xiàn)狀，結(jié)合業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的最佳實踐范例和企業(yè)需求，通過傳統(tǒng)的組織設計方法和基于流程的組織設計方法，對組織結(jié)構問題進行診斷，并對組織結(jié)構進行優(yōu)化。
二、 集團管控
通過充分的調(diào)研、分析與論證，明確集團總部的定位；根據(jù)下屬組織的所有權結(jié)構、規(guī)模、成熟度等確定治理結(jié)構和管控模式，明確各事業(yè)部、分（子）公司的核心管控權限，對財務、人事等關鍵管控流程進行重組和優(yōu)化，以保證整個集團在預定軌道上穩(wěn)步前進。
• 幫助您實現(xiàn)的價值
一、 組織結(jié)構優(yōu)化
◆ 組織架構和企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持同步和匹配
◆ 消除多頭領導設置，避免權力的碎片化
◆ 部門職責清晰，權責對等，分工協(xié)作，消除互相推諉和扯皮
◆ 提高組織的運行效率，關鍵業(yè)務流程通暢，降低內(nèi)部溝通成本
二、 集團管控
◆ 形成基于治理 + 控制 + 宏觀管理三維度設計的管控體系，實現(xiàn)集團價值最大化
◆ 形成母公司針對不同子公司的高差異性角色的個性化管控體系
◆ 集團總部與下屬事業(yè)部、分（子）公司權責明確，向上承接集團戰(zhàn)略，向下引領各個管控子體系
◆ 實現(xiàn)兼并重組、多元化經(jīng)營類業(yè)務的有效整合